如今，中国企业的薪酬管理，已经越来越多的走入模式化。从早期单一的工资配额、工资发放，到后来综合了职位分析、绩效评估、奖酬制度设计的人事工资管理，乃至发展到现今以工作分析-岗位评价-薪酬调查-定额定薪为核心的薪酬体系建设(如下图)，薪酬管理正被更多的技术型学者或专业人员打造为模型化、流程化的经典，并由此衍生出海氏、美氏、点因素法、岗位参照法、宽带多幅等诸多岗位评估、定岗定薪的工具。

　　于是，延续了将复杂问题简单化的思想，中国企业薪酬管理的问题似乎已经是康庄大道，企业的管理者们好像可以使用通用的工具来安然解决各类的薪酬问题，从而可以无须顾虑薪酬的保健-激励、调整机制、同岗同酬、定岗定编、人力成本、责权利匹配……企业的各项业务也将在人员的稳定下得以大展宏图。

　　然而，仁达方略长期以来针对中国企业的实证研究表明，薪酬问题从来没有哪一刻消失于企业管理症状的罗盘，更多的企业在战略落地中寻不到薪酬激励的落足点，在目标管理中迷失薪酬保健的支撑，在组织重组中被薪酬异动所左右，在流程再造中流失关键人才……在薪酬管理工具日益丰富的今天，多数的中国企业却依然没有真正的解决自身的薪酬问题。

　　薪酬管理绝不是简单的“模式化”，当我们以为找到了解决薪酬问题最简单的途径的时候，以为掌握工具就能带来成果的时候，我们已经开始误入歧途。薪酬管理绝不仅仅是一项技术工作，而是基于战略思考的利益分配，更是着眼于价值创造的激励-约束机制。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是使用几个工具，走几个程式化的步骤，局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至会阻碍企业的发展。薪酬体系建设，更重要的是以企业战略为导向，以价值链为核心的整体薪酬策略、薪酬方案，工具只是策略、方案得以有效实现的具体应用，勿把工具当手段。

　　薪酬体系建设首先要支持企业战略的实施，培育和增强企业的核心能力。薪酬管理的目标是企业整体的人力成本的控制，是促进单位劳动效能提升的价值创造。因此，薪酬管理必须以企业的战略为导向，根据战略实施过程中各岗位的实际贡献来分配价值。如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高;如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。同时，公司战略实施过程是一种全员行为，薪酬管理还需维持内部的公平性，促进各部门的协作效率，需要根据各类岗位对公司总体战略的实际贡献度进行客观的价值评价，在公平、公正、公开、合理的基础上进行岗位分析及岗位测评。 由于外部市场环境的易变性和不可预测性，薪酬体系建设需要满足基于资源的竞争战略，即通过薪酬激励培育企业内部的核心资源优势(包括技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源、配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等)。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

　　薪酬体系建设其次要强化企业的核心价值观，营造利于创新的组织文化。一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不是墙上的简单的口号，而是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。而薪酬管理一方面从分配形式的设计上对文化产生影响，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大;或者公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大。另一方面在考核与薪酬的结合上，各种薪酬评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。同时，在快速变化的当今世界，企业要求生存求发展，必须不断地学习和创新。如果在薪酬管理上不倡导创新的文化，不对员工创新的行为给予鼓励，不对员工循规守旧的行为给予处置，则创新就没有群众基础，创新只能是几句口号或流于形式。

    薪酬体系建设，最后要考虑是否能够促进企业的可持续发展，主要着眼点在于解决价值分配中的三对矛盾：

　　现在与将来的矛盾。为了剌激员工的当前贡献，通过短期激励的方法的确可以强化员工的行为。典型的做法就是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天;但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。

　　老员工与新员工的矛盾。由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天自组成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。

　　个体与团体的矛盾。为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。

　　基于以上薪酬体系建设的分析，企业在薪酬管理上必须体现企业个性化特征，在薪酬制度设计上更应注重方法。以战略和价值链为基础形成薪酬策略，以策略为导向形成薪酬方案，以方案实施为目的有针对性的选用薪酬工具。应在整体薪酬分配结构中充分考虑各项价值分配的独特作用和相互关系，再从技术层面上来使用工具，有效设计各项薪酬制度，使薪酬管理真正能够有效运用。 薪酬体系建设的主要内容包括：

　　• 用战略导向的人力资源管理理念指导企业薪酬体系的建设，促进理念落地;

　　• 建立健全人力成本预算及预算执行监控体系，确定合理的人工成本;

　　• 以岗位为核心，以绩效为导向，促进员工能力提升;

　　• 建立多元化薪酬分配机制，以价值创造为核心，建立科学的激励约束机制;

　　• 建立工资分配正常增长机制和保障机制，建立和谐劳动关系;

　　• 通过企业经营业绩的提升，对人才培养和激励的投资，提升员工薪酬水平，吸引保留关键人才。

　　综上所述，薪酬体系建设不是简单的几个工具的组合，薪酬体系建设更是一个工程、一种倡导，一套以价值链为核心的方案，一组以战略思考为导向的利益分配谋略。我们需要将各种激励方式系统的整合起来，与绩效考核相结合，促进企业多重经营目标的实现，发挥企业薪酬体系的整体效能，从而不断的导引企业最终战略目标的实现。工具只是应用，勿把工具当手段。